The Last

Setelah selesainya presentasi oleh 9 kelompok pada matakuliah Manajemen Pendidikan Nasional di semseter 3 ini maka berakhir pula perkuliahan yang diajarkan oleh Bapak Amril Muhammad. Saya dapat mengambil manfaat yang sangat besar dari mata kuliah ini. Semoga pembaca yang membaca report perkuliahan ini juga dapat mengambil manfaat dari beberapa report yang saya tulis di dalam blog ini.

SEMOGA BERMANFAAT :)

Kuasai Pasar Dalam Manajemen Lokal dan Dampak dari Manajemen Lokal

Jakarta, 19 Desember 2011, di ruang 306 gedung daksinapati FIP UNJ, Kelompok 8 dan Kelompok 9 melakukan presentasi mengenai Kuasai Pasar Dalam Manajemen Lokal dan Dampak dari Manajemen Lokal. Prsentasi ini pertemuan terakhir dari mata kuliah Manajemen Pendidikan Nasional di semester 3 ini. Presentasi pertama dilakukan oleh kelompok 8 (Dina Hayati, Eva Masyrifah, dan M. Ali Akbar). Selanjutnya persentasi disajikan oleh kelompok 9 (Anggita Ayu Komalasari, Nilam Rosalia, dan Nur Fatanah). 

Kuasai Pasar Dalam Manajemen Lokal

            Manajemen lokal sekolah adalah salah satu contoh gerakan menjauh dari Administrasi. Hirarki sebagai dominan dari organisasi layanan masyarakat untuk kerangka kuasi-pasar (Le Gand dan Bartlett 1993). Jika kepala sekolah dan wakil bisa berbagi semua informasi tanpa biaya dan memiliki persepsi yang sama, tidak akan ada transaksi biaya yang terlibat dalam mendirikan dan melakukan pertukaran antara wakil dan kepala. Ketika kondisi ideal tidak ada, kepala sekolah perlu menggunakan perangkat untuk 'mengendalikan' wakil untuk memastikan bahwa ia bertindak dalam kepentingan pemimpin. Ini mekanisme kontrol dikenakan biaya dan karena itu menimbulkan kerugian badan atau biaya perwakilan. 'Kontrol mekanisme' dalam arti yang digunakan di sini mencakup berbagai perangkat jelas berbeda, yang sebagian besar tidak berarti pemaksaan kecuali sebagai upaya terakhir. Empat perangkat kontrol yang luas namun berbeda dengan bermanfaat dibedakan: 

1.      Hubungan pasar adalah satu di bawah yang utama membuat pembayaran kontingensi kepada wakil jika kondisi tingkat tertentu. Sifat memutuskan risiko membuktikan kontrak dibagi antara pemimpin dan wakil. Ketidakpastian muncul karena hasil yang tidak sepenuhnya tergantung pada tindakan agen dan prinsipal tidak bisa untuk peristiwa lain.

2.      Kepala sekolah dapat melakukan kontrol hirarkii atas wakil melalui aturan dan perintah (atau otoritas) yang dikeluarkan oleh kepala sekolah, yang berada diposisi atas dibandingkan wakil. Dalam kasus sektor publik, aturan-aturan ini biasanya memiliki dukungan hukum. Hirarki adalah mekanisme kontrol yang membedakan dari bureaucrcy administratif.

3.      Dibawah kontrol politik, kepala sekolah memilih wakil masuk dan keluar dari kekuasaan.

Kode etika perilaku yang diterima dapat membimbing tindakan wakil dan membangun kepercayaan antara prinsipal dan agen. Lembaga pelayanan masyarakat dibedakan dari perusahaan komersial yang paling oleh peran kunci memainkan berbagai 'profesi' dalam penyediaan layanan. 

Kuasi-pasar dan kontrol manajemen                                                                                 

Dengan cara ini, orang tua yang digunakan untuk mengontrol sekolah-sekolah dengan memberikan sekolah insentif untuk merespon preferensi orang tua. Namun, hubungan antara kinerja sekolah dan perekrutan murid dimoderasi, dengan tingkat persaingan, yang bervariasi sesuai dengan keadaan setempat.

Kekuatan potensial Gubernur sebagai kepala sekolah sehubungan dengan staf eniploved di sekolah telah sangat ditingkatkan. Gubernur dapat menggunakan otoritas dalam menentukan kebijakan sekolah, pengeluaran anggaran dan dalam mengelola staf. Pemerintah telah melakukan upaya-upaya lebih lanjut untuk memperluas kontrol melalui paymentns kontingensi oleh elabling gubernur untuk memperkenalkan membayar kinerja realated untuk guru. manajemen lokal juga telah jauh meningkat kekuasaan dan tanggung jawab headteahers. Sebagai bukti penelitian menunjukkan, sebagian besar tenaga ditingkatkan dan pengaruh kepala sekolah berasal dari execising dalam praktek tanggung jawab de jure badan pengelola.

Singkatnya, manajemen lokal sebuah perubahan dalam mekanisme dimana pemerintah pusat, sebagai kepala sekolah, upaya untuk mengendalikan agen-agennya yang leas, gubernur sekolah, kepala sekolah dan guru - terutama oleh elemen yang lebih besar Pengenalan pembayaran kontingensi dan meningkat dalam penggunaannya otoritas. Penting untuk dicatat bahwa sementara lokal manajemen sekolah,. Saat yang telah meningkatkan sinyal keuangan yang manajer sekolah diharapkan untuk merespon dan constsrained mereka dengan seperangkat aturan baru tentang kurikulum hirarkhis, masih tergantung pada kemanjuran Untuk pelayanan publik dan motivasi profesional gubernur dan guru.

Dampak Dari Manajemen Lokal

            Telah terjadi perubahan besar dalam manajemen lokal di mana sumber daya sekolah dikelola dan telah dilaksanakan dengan cukup sukses, terutama karena upaya staf dan gubernur di sekolah akan otoritas pendidikan lokal (LEA). Dengan keberhasilan yang saya tidak yakin apakah tujuannya telah tercapai, namun faktanya perubahan organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan tersebut telah dicapai. Otoritas pendidikan lokal telah berhasil dalam pendanaan sekolah mereka melalui rumusan dan sebagian besar sekolah telah berupaya mengelola anggaran mereka sendiri. Manajemen lokal didukung oleh banyak kepala sekolah dan beberapa orang ingin kembali ke sistem sebelumnya. Ada konsensus politik untuk manajemen ritel lokal, meskipun beberapa dari fitur-fiturnya, seperti prinsip pembiayaan gaji rata-rata mungkin akan direvisi. Dipelihara besar (GM) status sama populer di kalangan sekolah-sekolah itu sendiri, meskipun ada konsensus politik yang kurang jauh tentang retensi. Sementara prinsip rumusan pendanaan memiliki dukungan yang luas, sistem pendanaan pemerintah pusat dan pemerintah daerah untuk layanan pendidikan secara luas dipandang membutuhkan reformasi dalam rangka mempererat hubungan dengan pendanaan kebutuhan sumber daya sekolah. 

Berikut ini adalah dapat manfaat dari fleksibilitas manajemen lokal:

·         Menghemat dengan membeli sumber daya dengan biaya yang lebih rendah untuk jumlah ataukualitas yang LEA tentukan.

·         Meningkatkan efisiensi dengan mengadopsi sumber daya campuran yang tidak tersedia atau sulit dicapai di bawah administrasi birokrasi.

           Bukti mengenai dampak positif dari lokal manajemen pada pengajaran dan pembelajaran itu jauh lebih bersifat sementara dibandingkan efisiensi biaya. Dasar pemikiran teoritis bagi hubungan sebab akibat dari manajemen untuk peningkatan hasil belajar di sekolah belum mapan. Dengan model sistem input-output terbuka  berguna dalam menunjukkan hubungan anggaran kompleks antara lingkungan eksternal yang lebih kompetitif dan anggaran dilimpahkan atau satu pihak, dan perubahan konsekuen untuk belajar dan hasil output di sisi lain. Hubungan paling mendasar adalah bahwa diantara sekolah yang memperbaiki efisiensi biaya layanan operasional dan sehingga memiliki uang lebih banyak untuk dibelanjakan tepat pada inti teknis pengajaran dan pembelajaran. Hubungan yang lebih mendasar menganggap tidak ada perubahan dalam campuran aktivitas pembelajaran namun hanya mengubah pada kualitas  sumberdaya yang digunakan untuk menghasilkan jenis yang sama dari aktivitas pembelajaran.

Citra Dinda Pratami Ayu, Manajemen Pendidikan 2010 Universitas Negeri Jakarta

Manajemen Pendidikan Nasional, Amril Muhammad, S.E M.Pd

Dampak Manajemen Lokal Pada Alokasi Sumber Daya : Efisiensi, Efektivitas dan Ekuitas

Jakarta, 12 Desember 2011, di ruang 306 gedung daksinapati UNJ. Dihari yang sama seperti kelompok 6, saatnya kelompok saya yang mendapat giliran presentasi. Kelompok 6 yang terdiri dari saya sendiri Citra dinda P, Lia Natalia, dan rendy Hardiansya (tidak hadir karena terlambat). Kami membahas mengenai Dampak Manajemen Lokal Pada Alokasi Sumber Daya : Efisiensi, Efektivitas dan Ekuitas.

Manajemen lokal telah meningkatkan efisiensi pada sisi input dari fungsi produk pendidikan. Manajer sekolah mencari dan menemukan cara baru untuk menggunakan dan menggabungkan input sumber daya. Secara khusus, manajemen lokal lebih berhasil daripada alokasi administrasi  LEA  yang berkonsentrasi pada sumber daya yang tersedia untuk sekolah-sekolah pada pengajaran berlangsung. Delegasi pusat LEA menyediakan pendidikan dan layanan administrasi yang memungkinkan sekolah untuk mengekspresikan preferensi atas apa yang diberikan, sehingga meningkatkan efisiensi sekolah tersebut. 

Bukti tentang perubahan dalam penyediaan untuk murid kebutuhan khusus dalam studi kasus sekolah diberikan oleh kepala sekolah dan beberapa guru kebutuhan khusus; pengukuran langsung dari sumber daya yang dialokasikan untuk murid tertentu atau dampak pada pembelajaran ini siswa yang tidak diperoleh. Kesimpulan tentatif adalah bahwa diberikan nilai-nilai professional kepada kepala sekolah, siswa dengan kebutuhan khusus tidak dirugikan oleh manajemen lokal per sen, melainkan hanya oleh kurangnya dana, karena sekolah akan cenderung memberikan prioritas utama untuk penyediaan kebutuhan dasar sebelum sumber daya khusus.

Jika manajemen lokal adalah untuk meningkatkan efektivitas sekolah maka harus berdampak pada kelas. Salah satu cara untuk hal ini terjadi adalah bahwa manajemen lokal mengarah kepenyebaran lebih hemat biaya sejumlah tertentu atau sumberdaya, yang saya berpendapat ini terjadi. Namun, tidak mungkin bahwa efek dari sedikit peningkatan dalam sumber daya pada output pendidikan bisa secara statis ketika perubahan kurikulum utama eksternal yang dipaksakan terjadi pada waktu yang sama. Sejak penelitian menunjukan bahwa variable proses adalah lebih penting penentu efektivitas sekolah daripada moderat dalam sumber daya (Rutter dkk 1979;Purkey dan Smith 1983;Hanushek 1986;Mortimore et al, 1988;Reynold 1992;Wilms 1992), dampak yang relatif peningkatan kecil dalam sumber daya untuk mendukung belajar mengajar tidak dengan sendirinya akan membawa lebih dari perbaikan kecil dalam produktivitas pendidikan sekolah-sekolah.

Citra Dinda Pratami Ayu, Manajemen Pendidikan 2010 Universitas Negeri Jakarta

Manajemen Pendidikan Nasional, Amril Muhammad, S.E M.Pd

Peran Kepala Sekolah di Sekolah – Sekolah Lokal yang Dikelola

Jakarta, 12 Desember 2011, seperti biasa di ruang 306 gedung daksinapati UNJ, Kelompok 6 melakukan presentasi mengenai Peran Kepala Sekolah di Sekolah – Sekolah Lokal yang Dikelola. Presentasi dilakukan oleh kelompok 6 yang terdiri dari Fathussyifa, Irta Yulita, Shelia Armaika, dan Achmad Muzamil (tidak hadir dalam presentasi).

Peran Kepala Sekolah di Sekolah – Sekolah Lokal

Manajemen lokal telah membuat peran kepala sekolah membesar secara signifikan dan membuatnya lebih kompleks. Hal ini telah meningkatkan kekuatan kepala sekolah, baik de jure dan de facto, karena mereka, dalam praktek, latihan daya yang diberikan oleh undang-undang untuk mengatur tubuh. Manajemen lokal telah memberdayakan kepala sekolah dan sebagian besar mereka menyukainya. Pada keseimbangan, kepala sekolah menganggap manajemen lokal banyak bermanfaat bagi sekolah, meskipun mereka khawatir tentang biaya dalam waktu dan kemungkinan pengalihan fokus dari mengajar dan belajar. Namun, penilaian ini tergantung pada konsepsi kepala sekolah tentang apa peran mereka seharusnya dan pada keadaan sekolah, meskipun nilai-nilai pribadi dan sikap mungkin lebih penting daripada posisi keuangan sekolah.

Ada tingkat yang wajar dari konsistensi dalam literatur penelitian tentang karakteristik umum yang ditampilkan oleh kepala sekolah yang efektif. Rutherford (1985) summerizes lima fitur utama:

·     Visi dan tujuan yang jelas;

·     Kemampuan untuk mengartikulasikan dan mengartikan visi ini untuk komunitas           sekolah;

·     Penyediaan lingkungan yang mendukung untuk proses mengajar dan belajar;

·     Pemantauan dan praktek kelas sekolah;

·    Intervensi untuk memperkuat fitur positif dari guru dan siswa untuk mengoreksi  tindakan dan pekerjaan yang dilakukan

Beare et al. (1989), dalam Menciptakan Sekolah Unggul, menetapkan bahwa kepemimpinan instruksional meliputi:

Memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan dialokasikan secara konsisten dengan tujuan, kebutuhan, prioritas dan rencana;

Membimbing guru dan perkembangan mereka;

Mendukung guru dengan cara menjaga dan memelihara komunitas sekolah dengan tertib;

Mengontrol kualitas sekolah melalui monitoring dan evaluasi pengajaran dan pembelajaran;

Koordinasi;

Pemecahan Masalah. 

Kepala sekolah tidak lagi bisa melihat dia / dirinya sebagai figur otoritas, didukung dan dilindungi oleh aturan attimes sistem ditentukan luas dan terpusat dan peraturan. Sebaliknya kepala sekolah harus menjadi koordinator dari sejumlah orang yang mewakili berbagai kelompok kepentingan di kalangan masyarakat seluruh sekolah, yang bersama-sama wiil menentukan arah sekolah akan mengikuti.

Unsur-unsur utama dari peran kepala sekolah di sekolah yang dikelola secara lokal berkaitan erat dengan komponen dari model sistem terbuka dari sekolah. ini adalah:

·    Batas Manajemen: ini penting untuk pengelolaan sumber daya, karena merupakan pusat akuisisi sumber daya.

·    Pengelolaan Sumber daya: ini mencakup pengelolaan anggaran dan penciptaan dan pemeliharaan sebagai lingkungan belajar yang baik mungkin dengan sumber daya yang tersedia. Ini mencakup keterkaitan antara sumber daya keuangan dan fisik mengalokasikan dan puotputs pendidikan yang dihasilkan dan hasil.

·     Kepemimpinan Instruksional: mengelola inti teknis dari sekolah, yaitu proses belajar dan mengajar, yang mencakup kurikulum dan manajemen sumber daya manusia.

            Melingkupi semua tiga domain kepemimpinan adalah perbedaan antara kegiatan pemeliharaan dan pengembangan. Kegiatan pemeliharaan prihatin dengan koordinasi kehidupan sekolah sehari-hari: kelas organisasi, produksi skema kerja, perekrutan staf, pencatatan dan pelaporan pekerjaan murid, mempersiapkan dan pemantauan anggaran tahunan. Semua ini dapat mencentang lebih lancar dan biaya-efektif, tapi kecuali pekerjaan pembangunan sedang dilakukan, kemajuan, adaptasi terhadap situasi baru dan perbaikan lebih lanjut dalam belajar tidak mungkin terjadi. Gerakan untuk manajemen lokal, dengan lebih ketidakpastian lingkungan, telah meningkatkan pentingnya kegiatan pembangunan, namun pada saat yang sama membuat sekolah bertanggung jawab untuk lebih pemeliharaan mereka (secara harfiah dalam kasus bangunan dan alasan). Untuk pertanyaan pribadi kepala sekolah kuncinya adalah keseimbangan mereka memilih antara berbagai elemen peran. Hal ini akan tergantung pada kepentingan mereka sendiri dan keterampilan, orang-orang dari staf lain dan gubernur, dan pada karakteristik sekolah dan lingkungannya.

Citra Dinda Pratami Ayu, Manajemen Pendidikan 2010 Universitas Negeri Jakarta

Manajemen Pendidikan Nasional, Amril Muhammad, S.E M.Pd

Pengambilan Keputusan Secara Rasional danPengambilan Keputusan Dalam Pengantar Sekolah yang Dikelola Secara Lokal

Jakarta, 21 November 2011,  di ruang 306 gedung daksinapati UNJ, Kelompok 4 melakukan presentasi tentang Pengambilan Keputusan Secara Rasional. Presentasi dilakukan oleh kelompok 4, yang terdiri dari Angga Harizki, Atikah Ariyanti, Harisatunisa, dan Zahratul Khusniah.

Pengambilan Keputusan Secara Rasional

Pengambilan keputusan ialah sebuah proses yang dinamis untuk menyelesaikan permasalahan organisasi yang sedang diproses maupun yang sering terjadi. Proses pengambilan keputusan rasional dibedakan dari metode yang lain dalam pengambilan keputusan karena mengikuti tiga tahap berurutan yang berbeda tetapi saling terkait, yaitu (1) menyetujui dan mengartikulasikan objek organisasi tujuan serta prioritas penentuan tujuan, (2) mengumpulkan, menganalisis dan mengevaluasi informasi dalam program yang berbeda dari tindakan. Informasi ini bersama-sama dengan data lain, seperti dari pengamatan lingkungan, digunakan untuk membuat dugaan tentang konsekuensi masa depan dari pilihan alternative, (3) memilih perangkat terbaik dalam tindakan yang dinilai paling mungkin untuk pencapaian tujuan yang maksimal.

Ada perdebatan panjang dalam pengelolaan dan literatur ekonomi yang berasal dari Simon (1947), bahwa model rasional dalam pengambilan keputusan terlalu ideal untuk selalu digunakan dalam praktek. Banyak dari mereka menganggap bahwa organisasi tidak atau tidak bisa bertindak rasional mendefinisikan perilaku rasional. Spesifikasi matematis perilaku rasional dalam teori ekonomi mengasumsikan bahwa organisasi dapat menentukan tujuan dalam istilah fungsi kegunaan. Kegunaan organisasi tergantung pada tujuan yang ditetapkan, dan preferensi peringkat organisasi dalam tujuan berbeda ditentukan rumus matematis. Kegunaan organisasi ini kemudian di asumsikan dimaksimalkan pada kendala yang di hadapi organisasi (misalnya: anggaran). Dengan demikian organisasi memilih untuk mengejar berbagai tujuan masing-masing  yang menjamin maksimisasi kegunaan.

Definisi tidak jelas dari pengambilan keputusan rasional meliputi konsep tentang rasionalitas Simon, yang dibatasi keterbatasan kapasitas intelektual para pengambil keputusan untuk pemrosesan informasi. Tidak semua informasi mungkin berhubungan sehingga harus dipertimbangkan , proses keputusan yang rasional memerlukan beberapa pertimbangan pilihan  tindakan akan kemungkinan dampak dalam tujuan organisasi.Pengambilan keputusan rasional memerlukan pemilihan tindakan yang dinilai lebih mungkin dibandingkan pilihan alternatif untuk mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.

Citra Dinda Pratami Ayu, Manajemen Pendidikan 2010 Universitas Negeri Jakarta

Manajemen Pendidikan Nasional, Amril Muhammad, S.E M.Pd